设备管理中的几个关键绩效指标

原标题:TPM设备管理的“四化”管理

泰勒早在100多年前说过,一个没有度量的体系是很难进步的。

一、TPM设备管理——生产保障最大化

设备管理要进步,其水平也需要度量。在企业里,用于度量设备管理好坏的指标很多。例如设备的完好率,设备的可用率,设备综合效率,设备完全有效生产率,设备故障率,平均故障间隔期,平均修理时间,设备备件库存周转率,备件资金率,维修费用率,检修质量一次合格率,返修率等等。不同的指标用于度量不同的管理方向。

减少损失就是对成本的最大贡献,如何做好设备预案让故障不发生以及一旦发生如何让故障快速解决,使停机损失降到最低就是摆在我们面前的课题。通过管理形成全员维护,通过预防使故障不再发生,通过预案使故障快速解决,正是设备管理者要认真研究的。

在这些指标里,设备的完好率用得最多,但其对管理的促进作用有限。所谓的完好率,是在检查期间,完好设备与设备总台数的比例。

往往一提保障就不计成本,一提成本就放弃保障,这都是不对的。随着维护程度的增加,维修成本会不断上升,所以不能一概把所有部件都到时间就换,而要到时间就看;同时,随着维护程度的增加,故障损失会越来越低,两条曲线的交汇点就是最佳管理点,做设备管理就要好好把握这个最佳点,追求综合成本的最低。

设备完好率=完好设备数/设备总数

二、TPM设备管理——运行成本最低化

很多工厂的指标可以达到95%以上。理由很简单,在检查的那一刻,如果设备是运转的,没出故障,就算是完好的,于是这个指标就很好看。很好看,很高,就意味着没有多少可提升的空间了,就意味着没有什么可改善的了,也就意味着很难进步了。为此,不少企业提出对此指标的定义进行改造,例如提出每月8日,18日,28日检查三次,取其完好率的平均值作为本月的完好率。这当然比检查一次要好,但仍然是点状反映出的完好率。后来有人提出以完好的台时数比上日历工作台时数,完好台时数等于日历工作台时减去故障及其修理的总台时数。这样的指标要真实多。当然又遇到统计的工作量增加和统计的真实性,遇到预防性维修台时是否扣除的争论。完好率这一指标是否有效反映设备管理状况,这要看如何应用,仁者见仁,智者见智。

受条件限制当故障需要委外维修时就会发生维修费,首先要关注这个费用该不该发生。许多故障都是我们管理的失误,或者使用环节错误使用、维护不当,或者预防检修不及时导致费用发生,这时我们要检讨这方面的失误并加以改进。还有就是我们维修队伍的技能水平不能支撑,就会增加委外维修的业务量,这就给我们提出了队伍培养和技能提升的课题。其次,要关注渠道是否最佳。

另外一个指标是故障率,这个指标容易混淆,如果是故障频率则是故障次数与设备实际开动台时的比值,即:

由于许多抢修工作来得突然,时间要求紧迫,业务量又不大,每次找新的供应商都会遇到对方配合程度不够或对维修质量不能保证的问题,这就要求提前要分门别类建立周边地区的有竞争力的维修网络,与他们长期建立关系,在急需的时候可以有备无患。另外一个就是要建立维修费审验流程,所有发生的费用要验收并跟踪,不断优化我们的网络,提高维修费的性价比。

故障频率=故障停机次数/设备实际开动台时

当自己内部维修故障时就会发生备件费。备件的储备到底应该多大一直是困扰我们的问题。这里同样应该从两个维度来理解,寻找最佳管理点:随着维护程度的增加停机损失会越来越少但备件费用会越来越大,相反,维护程度不足虽然备件费用在减少但停机损失会越来越大,两者的交叉,就是综合费用最佳点。

如果是故障停机率,则是故障停机台时与设备实际开动台时加上故障停机台时的比值,即:

对于备件要分类对待,储备关键备件,对生产影响大的备件,采购周期长的备件,也可以考虑与供应商的“寄售”合作。

故障停机率=故障停机台时/(设备实际开动台时+故障停机台时)

第三类就是平日保养的备件消耗,如定期换油、绝缘胶带等低值易耗品的消耗。这部分比较稳定,适合定额管理。工具类的可以以旧换新,旧件要退库鉴定,修废利旧。这方面配套一些激励制度会有很好的收效。

显然,故障停机率比较能够真实的反映设备状态。

另外需要强调的是设备采购环节的浪费不容忽视。设备采购前期风险的规避非常重要,往往一些公司规划时不充分,结果造成闲置、浪费,或者事后故障不断带来了很高的运行成本。这里主要要注意前期论证和采购阶段的风险规避:一个是技术风险规避一个是商务风险的规避。笔者前期在一家企业遇到一件事,该企业要上马一套化铝设备,化大资金引入了瓶装燃气系统,刚刚上马第二年厂子周围送过来管道煤气,老板后悔不已,大量资金无谓浪费了。

设备的可用率在西方国家采用较多,而在我国有计划时间利用率和日历时间利用率两个不同提法。按照定义,西方定义的可用率实际上是日历时间利用率。

所以,设备采购一定要充分论证。还有一些单位,关注一次性投入,仅仅比较采购设备的价格却忽略了性能,结果导致运行成本过高等等。还有,资产使用环节,由于设备部门、使用部门、财务部门协同不够,往往造成资产入资不成套,帐物不符,资产流失等,该增值的当作了新的资产记入,最后就出现了资产管理的混乱。

668866com,日历时间利用率=实际工作时间/日历时间

三、TPM设备管理——安全风险最小化

计划时间利用率=实际工作时间/计划工作时间

安全事故给企业带来的损失是巨大的,制造型企业80%以上的事故跟设备有关,但往往许多设备主管抱着“安全是安全员的事与我无关”和“安全事故不会发生在我头上”的态度,造成了企业“危机四伏”。由于安全部门不懂设备,设备人员如果再不管安全的话,后果是相当严重的!

前者反映了设备的完全利用状况,也就是说即使是单班运行的设备,我们也按照24小时计算日历时间。因为无论工厂是否使用这台设备,都以折旧形式消耗着企业的资产。后者反映了设备的计划利用状况,如果是单班运行,其计划时间就是8小时。

1、意识的培养

设备的平均故障间隔期MTBF的另外一个提法叫做平均无故障工作时间。它与故障停机率互补的反映了故障频次,也就是设备的健康状况。两个指标取一个就可以了,不必利用相关指标度量一个内容。

要利用一切渠道和机会讲安全,例如班前一分钟,很多企业都在开早会,也都要求讲安全,但怎么讲?讲就要讲具体的,每天不同的细节,让安全这根弦紧绷。

设备平均故障间隔期=统计基期无故障运行总时间/故障次数

2、安全预案

另外一个反映维修效率的指标是平均修理时间MTTR,它度量的是维修工作效率的改善状况。

设备管理对于关键风险设备和设备的关键风险点也要准备预案并不断演练,模拟事故查预防措施,查防护可靠性,特别是意外的失效;查事故如果造成损失哪些人会受到如何的追究?

平均修理时间=统计基期维修消耗的总时间/维修次数

以此唤醒大家的防范意识。记住12个字:“播观念、纠违章、查隐患、建体系”,抓反复、反复抓,持之以恒就会有成效。获取更多相关资讯请登录http://www.cqxyw.com。

随着设备技术进步,其复杂程度、维修难度、故障部位、维修技师的平均技术素质以及设备役龄的不同,维修时间很难有确定的数值,但我们可以据此度量其平均状况和进步状况。

四、TPM设备管理——创新增值常态化

比较全面反映设备效率的指标是设备综合效率OEE,OEE是时间开动率、性能开动率与合格品率的乘积。就像一个人,时间开动率代表出勤率,性能开动率代表上班后是否努力工作,发挥出应有的效率,合格品率代表工作的有效性,是否经常出差错,是否能够保质保量完成任务。简单的OEE公式就是:

除了避免损失,降低费用以外我们还应该关注生产过程的6大损失7大浪费,引导员工善于发现和捕捉创新点。建立创新激励平台,鼓励员工积极创新。实践中,许多快速换模、巧妙工装等发明都来自于一线员工,从机制上引导使这种创新常态化对于公司的发展是非常有益的。

设备综合效率OEE=合格品产量/计划工作时间的理论产量

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